الرئيسية
المزاج
أولا : حوافز العمال
يتميز أداء العمال بسهولة القياس . وبالتالي فإن حساب حوافزهم يتميز بأنه واضح وأهم العمال الذين يسهل حساب الحوافز لهم أو قياس انتاجهم هم العمال في الورش والمصانع والورديات .
مثال ذلك
1- الحصول على نصف دينار عن كل كيلو متر يسوقها سائق سيارة النقل
2- الحصول على ربع دينار عن كل متر مربع من الرمال يقوم العامل بتعبئتها في العربة
3- الحصول على 1 دينار عن خياطة كل بدية
ثانيا : حوافز الإداريين
تختلف حوافز التخصصيين والإداريين عن حوافز العمال ، وذلك في أن النوع الأول يعتمد على أداء يصعب قياسه كميا بينما يمكن القياس في النوع الثاني ولدينا عدة أنواع من حوافز التخصصيين والإداريين منها العمولة وعلاوة الكفاءة وحوافز المديرين والأعمال المكتبية .
(1) العمولة Commission
(2) العلاوة Merit Increase
ويجب التفريق هنا بين عدة أنواع من العلاوات ، من أهمها:
1- علاوة الكفاءة
2- علاوة الأقدمية
3- العلاوة الاستثنائية
والأولي أي علاوة الكفاءة هي عبارة عن زيادة في الأجر أو الراتب بناءا على إنتاجية الفرد في عملة وهي تمنح بعد فترة عام تقريبا ، وحين يثبت الفرد أن إنتاجيته عالية أما علاوة الأقدمية فهي تعويض كامل عن عضوية الفرد في المؤسسة وتعبيرا عن إخلاصه لمدة عام . والعلاوة الاستثنائية تمنح بسبب وجود أداء ومجهود متميز ( وربما خارق ) يستلزم التعويض الاستثنائي . وكل العلاوات.
ثالثا : المكافأة Bonus
تقدم كثير من المؤسسات مكافأة لكبار التخصصيين أو الفئات الإدارية وذلك بناءا على الأداء العام للمنظمة ككل أو لأداء إداراتهم التي يشرفون عليها . ويقاس هذا الأداء العام بالأرباح عادة أو بكميات الإنتاج أو المبيعات .
رابعا : حوافز مجموعات العمل
تستخدم بعض المؤسسات حوافز لجماعات العمل ويتم فيها كل تقسيم الحوافز أو النسبة على الأفراد بناءا على إنتاجية الجماعة ككل ويلاحظ أن إنتاجية الجماعة قد تحسب على أساس الكمية أو الوقت والمشار إليها عالية أو على أي أساس آخر تراه المؤسسة .
خامسا : الحوافز على مستوى المؤسسة ككل
وهي عبارة عن خطط حوافز مبنية لتحفيز العاملين بالمؤسسة ،وذلك بناءا على الأداء والكفاءة لها وهناك ثلاثة أنواع منها وهي : المشاركة في الإرباح وخطط الإقتراحات (أو تخفيض التكلفة ) وملكية أسهم الشركة.
(1) المشاركة في الأرباح Profit Sharing
ويستفيد منها عادة غالبية العاملين في المؤسسة ، وهي عبارة عن استقطاع نسبة ( ولتكن 10%) من أرباح الشركة ثم توزيعها على العاملين ويتم التوزيع حسب المرتب أو الدرجة أو المستوى الإداري أو كفاءة الإداء أو أكثر من أساس واحد ويتم التوزيع نقدا مرة واحدة أو تقيسمها على عدة مرات في السنة .
(2) خطط الإقتراحات Plans Suggestion
ويطلق عليها أيضا خطط توفير التكاليف والسبب في ذلك أنها عبارة عن خطط لتشجيع الأفراد على وضع اقتراحات بشأن تخفيض تكاليف العمل والإنتاج.
(3) توزيع الأسهم على الموظفين
يمكن اعتبار ملكية العاملين لأسهم الشركة هي أكثر الطرق مثالية قربا من المشاركة في الناتج والأداء النهائي للمنظمة وفي هذه الطريقة يكون من حق العاملين امتلاك شركتهم .
ومن أمثلة هذه الحوافز الأخرى ما يلي
· مكافأة استثنائية عن عمل طارئ متميز
· رحلة مجانية
· عمرة أو حج
· سيارة
· أجهزة منزلية
· أدوات شخصية (ساعة مثلا)
· خطابات الشكر
· دروع أو كؤوس الامتياز
شروط انظمة الحوافز
. البساطة: ويعني هذا أن يكون النظام مختصرا وواضحا ومفهوما وذلك في بنود وصياغة وحساباته .
2. التحديد : يكون أنواع السلوك الذي سيتم تحفيزها مشروحة فلا يكفي أن نقول أن (ينتج أكثر) أو يؤدي إلي (تخفيض التكاليف) أو (تقليل الحوادث) فيجب إن يكون هذا أكثر وضوحا من خلال شرح تفصيلي لما هو متوقع من أنواع مختلفة من التصرف .
3. يمكن تحقيقه: يجب أن يكون احتمال التوصل إلي وتحقيق التصرفات والسلوك التي سيتم تحفيزها أمرا واردا .
4. يمكن قياسه : ما لم يمكن التعبير عن كيفية ترجمة الأداء والتصرفات التي سيتم تحفيزها في شكل مادي محدد لفشل النظام لأنه سيكون مضيعة للمال .
5. معايير للأداء : يتم وضع معايير للأداء والسلوك أو مؤشرات الإنجاز والأهداف .
6. ربط الحافز بالأداء : لا بد أن يشعر الأفراد بأن مجهوداتهم تؤدى إلي الحصول على الحوافز وأن تكون هذه العلاقة واضحة ومفهومة.
7. التفاوت : لا يجب أن يحصل العاملون على نفس القدر من الحوافز وإلا فقدت قيمتها الحافزة والإختلاف لا بد أن يعتمد على مقدار الأداء الذي أنتجه الفرد.
8. العدالة : يجب أن تتناسب حوافز الفرد إلي أداءه مع حوافز الآخرين إلي أدائهم وعدم تحقيق هذه العدالة يؤدى إلي شعور الفرد بالإستياء .
9. الكفاية : يجب أن يكون هناك أجر يكفي احتياجات العاملين ويمثل نظام الحوافز زيادة على الأجر كما يجب أن يضمن النظام الجديد دخلاً لا يقل عما كان يحصل عليه العامل قبل تطبيقه .
10. السيطرة : وتعني سيطرة كاملة من الأفراد على الأعمال التي يقومون بها ، والظروف المحيطة ، والموارد التي يستخدمونها ، وذلك حتى يمكن حسابهم على ما يقومون به من أداء .
11. التغطية الكاملة للأداء : ويعني أن يشمل نظام الحوافز كل أنواع الإجادة في الأداء من حيث زيادة الكمية ، والجودة ، وتخفيض التكاليف ، وتخفيض الحوادث ، وفتح أسواق ، وعقد الصفقات، وتمثيل المؤسسة ، وتقديم أفكار جديدة ، وغيرها من أنواع مختلفة للأداء .
12. المشاركة : إن مشاركة العاملين في وضع نظام الحوافز يمكن أن يزيد من اقتناعهم به ، وتحمسهم له ، والمحافظة عليه .
13. التنويع : يجب أن تكون الحوافز مختلفة في نوعها ، حتى تكون مثيرة ومرضية لكافة الاحتياجات . فمنها المادي ، ومنها المعنوي ، وفيها خطابات الشكر ، والرحلات ، والحفلات ، والشيكات ، وغيرها .
14. الجدوى : يجب أن تكون للنظام منفعة للمنظمة في شكل زيادة إيراداتها أو نواتجها، ويتم التحقق من ذلك بمقارنة المؤسسة قبل وبعد النظام ( حتى ولو كان ذلك تخيلاً وبالمحاكاة ) . وإلا أصبحت الحوافز نفقات جارية وليست اتفاقاً استثمارياً .
15. كل العاملين : يجب أن يشمل النظام في وضعه الكامل كل العاملين بالمؤسسة .
16. ملموس وكبير : فقط الحوافز الكبيرة والواضحة هي التي تكون ذات تأثير إيجابي ، وقد يحدث العكس عندما يكون مقدار الحافز قليلاً .
17. الاستقرار والمرونة : لا يجب تعديل النظام من فترة لأخرى حتى يتفهمه العاملون ، ولكن إذا استدعى الأمر ( كتغيير نظام العمل ووسائل الإنتاج ونوع الإنتاج مثلاً ) ويجب أن يتم تغييره .
18. العلانية : يجب أن يكون نظام الحوافز معلناً ، لكي يزيد من ثقة العاملين فيه ، وعدم جموح التوقعات بالنسبة للحوافز .
19. مساندة الإدارة العليا : ويكون ذلك عند بداية النظام لإعطائه الدفعة القوية ، وعند عقد حفلات تنويع الحوافز والجوائز .
20. تدريب المشرفين : لا بد من تعليم وتدريب مديري الإدارات ورؤساء الأقسام والمشرفين والملاحظين على إجراءات النظام ، والرد على التساؤلات التي قد تدور حوله وكيفية مساندة النظام.
21. نظام للتسجيل : يجب أن يكون هناك نظام سليم لتسجيل أنماط وأنواع ومستويات الأداء كما تحدث في الواقع ، ودون تحيز ، وبدقة عالية ، حتى يمكن حساب الحوافز بدقة وموضوعية .
22. عائلي : كلما تم إشراك المنزل في الحوافز كلما كان أفضل ،وبعض المؤسسات ترسل هدايا وخطابات تهنئة ومنشورات ترويجية للنظام ، وذلك للزوجة والأبناء ، ويضمن هذا توسيعاً لقاعدة الرضا والقبول للنظام
23. بداية قوية : وذلك بمساندة من الإدارة العليا ، واستخدام شعارات قوية ، وبرامج دعائية ، ومنشورات ترويجية ، واتصالات قوية مع العمال ، وذلك لإعطاء الدفعة الأولى القوية للنظام .
24. نهاية قوية : ويتم ذلك بإخراج الحفلات الخاصة بتوزيع الجوائز والحوافز بشكل تمثيلي قوي، ويتضمن وجود فقرات ، وكلمات ، ومرطبات ومأكولات ، ودعاية قوية ، وإخراج جيد.
مراحل تصميم الحوافز
ويجب على من يقوم بوضع نظام الحوافز ( سواء مستشار خارجي ، أو مدير الموارد البشرية ، أو لجنة من المديرين ) أن يأخذ في حسبانه شروط النظام الجيد للحوافز ، وذلك كنوع من استكمال الأسس السليمة لوضع وتصميم نظام الحوافز .
1) تحديد هدف النظام :
تسعى المؤسسات إلى أهداف عامة واستراتيجيات محددة ، وعلى من يقوم بوضع نظام للحوافز أن يدرس هذا جيداً . ويحاول بعد ذلك ترجمته في شكل هدف لنظام الحوافز . وقد يكون هدف نظام الحوافز تعظيم الأرباح ، أو رفع المبيعات والإيرادات ، أو قد يكون تخفيض التكاليف ، أو التشجيع على الأفكار الجديدة ، أو تشجيع الكميات المنتجة ، أو تحسين الجودة ، أو غيرها من الأهداف .
ولتحقيق هذا الهدف العام ( سواء للمنظمة أو لنظام الحوافز ) ، فإنه يجب تقسيمه إلى أهداف جزئية ، بحسب وحدات التنظيم ( الأنشطة ، والقطاعات ، والإدارات ، والمصانع ، والمراكز ، والفروع، والأقسام ) . وكما ترى ، فإن هذا الاختلاف الكائن بين هذه الوحدات يبرر أن يكون هناك أهداف خاصة بها ، وقد تكون مختلفة في طبيعتها . والأهم في كل هذا أنها يجب أن تنعكس وتترجم إلى أجزاء واضحة في نظام الحوافز .
ولذلك ، فإن نظام الحوافز ، الشامل الكامل ، يمكن أن يتضمن عدة أنظمة فرعية بداخله . فهذا نظام جزئي لرجال البيع ، وذاك لرجال الإدارة العليا ، وأخر لمكافأة الأعمال المكتبية . فعلى النظام أن يغطي كل المستويات ، وكل الوحدات بقدر الإمكان .
وتقسيم الهدف العام إلى أهداف جزئية يعني ضرورة التسلسل من أعلى إلى أسفل وذلك داخل كل وحدة تنظيمية ، انتقالاً من الإدارات العامة ، إلى الإدارات ، وإلى الأقسام ، وصولاً حتى المساهمة الفردية لكل شخص في تحقيق هذه الأهداف . ويحقق هذا أيضاً مبدأ المشاركة في وضع النظام .
2) دراسة الأداء :
وتسعى هذه الخطوة إلى تحديد ، وتوصيف الأداء المطلوب ، كما تسعى إلى تحديد طريقة قياس الأداء الفعلي .
إن تحديد وتوصيف الأداء المطلوب يستدعي ما يلي :
وجود وظائف ذات تصميم سليم ، بها عبء كامل للعمل . فلا المهام أكثر ولا هي أقل مما يجب . وأن الوظيفة محددة ، وواضحة ، ومفهومة المعالم ، وذات بدايات ونهايات معلومة، وذات عمليات ونواتج واضحة .
وجود عدد سليم للعاملين ، فلا الأعداد أكثر ولا هي أقل مما يجب . وإذا كان هناك عدد معين من العاملين داخل الوظيفة ، فهل أعمالهم على سبيل التشابه أو التتابع أو التكامل؟ إن الإجابة على هذا السؤال قد تؤدي إلى الانتقال من النظام الفردي إلى الجماعي في الحوافز . فمثلاً إذا كان العاملون يؤدون وظائف متتابعة ومتكاملة وبها نوع من الإعتمادية، فيجب أن يكون النظام جماعياً ، وذلك مقارنة بالأعمال المتشابهة والمنفصلة (كالإنتاج)، والتي قد تقترح نظاماً فردياً للحوافز .
وجود طرق عمل سليمة ، ويعني هذا وجود لوائح وخطوات كاملة للعمل ، وأساليب للأداء وللاتصال ، وخطوات للحصول على مدخلات العمل ، وخطوات للمراحل والعمليات ، وأيضاً لنواتج العمل .
وجود ظروف عمل ملائمة ، ويعني هذا أن مكان العمل يسهل الأداء ، وذلك من حيث التجهيزات ، والأدوات ، والإضاءة ، والحرارة ، والتهوية ، والمواصلات وغيرها .
وجود سيطرة كاملة للفرد على العمل ، فلا يمكن محاسبة الفرد على عمل ليس له أي سيطرة عليه . أو أن هناك ظروفاً تتدخل لتحديد شكل نواتج العمل ويفضل التعبير عن الأداء في شكل معدلات أداء ، أو مؤشرات إنجاز ، وهي قد تأخذ الشكل التالي :
· كمية العمل : مثل عدد الوحدات المنتجة ، وعدد الفواتير التي تم مراجعتها ، والمبالغ التي تم تحصيلها ، وعدد الرحلات ، وغيرها كثيراً . وكلها يمكن نسبتها إلى فترة زمنية معنية مثل الساعة ، واليوم ، والأسبوع ، والشهر ، والسنة .
· جودة العمل : مثل عدد الوحدات المعيبة وعدد الوحدات السليمة ، وحجم المردودات ، وحجم الديون ، وحجم الهالك والهادر .
· التدريج والترتيب : ويقصد بالتدريج أن يتسم القياس بنوع تقديري وحكمي ( مثل ممتاز ، وجيد جداً ، وجيد ، ومقبول ، وضعيف ) . أما الترتيب فهو يعني وضع أداء الأفراد محل التقييم على مقياس يفاضل بينهم ( فهذا هو الأول ، ثم الثاني ، فالثالث ، ... فالأخير )
ينتقل الأمر في هذه المرحلة إلى خطوة أخرى هي تحديد كيف يتم القياس الفعلي للأداء . ويتحدد ذلك بوضع نماذج ، وسجلات يتم فيها تحديد معدلات الأداء الزمنية بالشكل المطلوب ، ثم يتحدد فيها أماكن للتسجيل اليومي ، أو الأسبوعي أو الشهري ) ، أو السنوي ( أو وفقاً للظروف الأخرى) وذلك للأداء كما يحدث فعلاً . إن القياس السليم للأداء الفعلي يمكن أن يضمن الصدق ( أي القدرة على التعبير عن الأداء الفعلي ) ويضمن الثبات (أي عدم تغير القياس تحت أي ظروف )
3) تحديد ميزانية الحوافز
ويقصد بها ذلك المبلغ الإجمالي المتاح لمدير نظام الحوافز لكي ينفق على هذا النظام ويجب أن يغطي المبلغ الموجود في ميزانية الحوافز البنود التالية :
- قيمة الحوافز والجوائز . وهو يمثل الغالبية العظمي لميزانية الحوافز وهي تتضمن بنودا جزئية مثل المكافآت والعلاوات والرحلات والهدايا وغيرها
- تكاليف الترويج وهي تغطي بنودا مثل النشرات والكتيبات التعريفية والملصقات الدعائية والمراسلات وخطابات الشكر والحفلات ( متضمنة بنودا أخري خاصة بها)
ولكن كيف يتم تحديد حجم ميزانية الحوافز ؟
يمكن التفريق هنا بين نوعين من ميزانيات الحوافز وذلك بالنظر إلي حجم الحوافز ذاتها :
1- ميزانية ثابتة . وفيها يتحدد مبلغ ثابت ومعروف مسبقا كأن تقول أن ميزانية الحوافز هي 3 مليون جنية خلال العام القادم وهي تتحدد وفقا للخبرة السابقة للمنظمة وحجم ميزانية الأجور ومدى كفاية الأجور وأهمية الحوافز لزيادة الإنتاج ويمكن تحديد هذه الميزانية الثابتة بإعتبارها نسبة من ميزانية الأجور وحيث أن هذا الرقم الأخير لا يتغير كثيرا فإن رقم الحوافز يمكن تحديده فإذا كانت ميزانية الأجور في السنة القادمة هي 4 مليون جنية وكانت النسبة الثابتة المتفق عليها هي 150% فإن ميزانية الحوافز تساوى 6 مليون جنيه (أي 4 مليون X 150%)
2- ميزانية مرنة . ويعني أن تكون الميزانية متغيرة وغير محددة سلفا وذلك حسب أرقام الأرباح أو المبيعات أو الإنتاج وعلى هذا فإن ميزانية الحوافز تمثل نسبة مئوية من شيء يتغير كأن تكون مثلا 5% من الأرباح أو 8%من المبيعات وتتميز هذه الطريقة بأنها لا تفرض أي قيود مسبقة على الإدارة حيث أنها لا تتعهد بدفع مبلغ معين وذلك لأن مبلغ الحوافز لا يتحدد إلا في ظل ما يتحقق من أداء ونواتج هي التي تمول ميزانية الحوافز وبالتالي فالنظام يمول نفسه بنفسه
4) وضع إجراءات النظام
وهنا يتم ترجمة في شكل خطوات وإجراءات متسلسلة وهي تعني بتسجيل الأداء وحساباته ونماذجه واجتماعاته وأدوار المشاركين فيه وأنواع الحوافز والجوائز . وفيما يلي شرح لأهم الإجراءات :
1- تحديد الأدوار . وهنا يتم تحديد دور كل رئيس في ملاحظة سلوك مرؤوسيه ، وتسجيل أنواع الأداء المتميز الذي يستحق الحافز واستخدم نماذج محددة لهذا الغرض ، ورفع تقارير إلي جهات محددة ( مثل مدير نظام الحوافز أو مدير الموارد البشرية أو الرؤساء المباشرين ) لاعتماد أو إقرار أو الموافقة على الاقتراحات الخاصة بتقديم الحوافز إلي أفراد معينة .
وتتضمن هذه الخطوات أدوار الرؤساء الأعلى ومدير نظام الحوافز ومدير إدارة الموارد البشرية وذلك من حيث الإعتماد أو الموافقة أو التعديل أو المناقشة .
2- الاجتماعات . قد يحتاج الأمر إلي عقد اجتماعات خاصة بلجنة الحوافز أو قسم الحوافز وغيرة من المديرين ويحتاج الأمر إلي تحديد من المجتمعين ودورية الإنعقاد
3- توقيت تقديم الحوافز . هل هي شهرية أم ربع سنوية أم نصف سنوية أم أنها تعطى بعد الأداء المتميز مباشرة ؟ وهل تقدم في مناسبات معينة مثل الأعياد ودخول المدارس؟
4- نوع الحوافز . هناك لائحة تحدد أنواع الحوافز لكل أنواع الأداء كما يجب أن يكون هناك مرونة في تفصيل الحافز على إحتياج من يتلقاها والقاعدة العامة تشير إلي ضرورة تنوع الحوافز
5- النماذج . وتشمل سجلات قياس الداء الفعل ونماذج اقتراح صرف وتقديم حوافز معينة والشكل أدناه يقدم مثالا لنموذج ترشيح للحصول على حافز
